Отмечу, что эта таблица составлена, основываясь на средних показателях ресторанов средней доходности в Москве, Московской области и других городах-миллионниках России. Допускаю, что в каких-то ресторанах показатели лучше, но в среднем они такие, как в таблице.

Теперь поговорим об эффективном ресторане (табл. 2). Сразу надо отметить, что здесь показатели другие. На такой же площади (180 м²) посещаемость существенно выше и, следовательно, выручка тоже.

Данные в табл. 2 отражают положение дел в эффективном ресторане, скорее всего, актуальной демократичной концепции, где идеальная себестоимость (себестоимость по технологическим картам, по калькуляции достаточно высока - ресторан не работает с огромной наценкой) составляет 25%. Отраженные в таблице 27% - с учетом потерь (1-2%).

Чистая прибыль здесь составляет 30% от выручки. Это показатель работы ресторана на твердую пятерку, может быть, даже на пять с плюсом, причем в докризисное время. Сейчас, в момент кризиса, такие показатели, в общем-то, нереальны. Если и есть, то у единиц заведений. Если сравнивать чистую прибыль первого и второго ресторанов, то вывод ясен: в эффективно работающем заведении она в три раза выше, чем в обычном среднестатистическом.

А теперь я продемонстрирую показатели реального ресторана - это один из ресторанов, входящих в наш холдинг. Он расположен в центре Москвы в подвальном помещении площадью (180 м²), как и предыдущие два. В табл. 3 даны реальные цифры за последние полгода, то есть уже во время кризиса.

Вы видите, что чистая прибыль в 10 раз превышает прибыль первого, обычного ресторана. Реальная себестоимость продуктов - 26%, из них идеальная себестоимость - 25%. Аренда существенно выше (это самый центр Москвы), но в процентном отношении при такой выручке она не кажется слишком большой. Зарплату мы выплачиваем около миллиона руб. в месяц. И получаем в итоге более 2 млн. чистой прибыли. Приведенные выше цифры - реальный показатель реального ресторана. И это не фантастика. Хотя обязан сказать, что к таким показателям мы пришли не сразу, не с самого начала.

Задаваясь вопросом, как повысить эффективность предприятия, ресторатор должен посмотреть на каждую строчку отчета о прибылях и убытках; подумать, как можно соответствующие показатели увеличить или уменьшить.

По нашим исследованиям, владелец ресторана недополучает около 10% от выручки. Они проходят мимо кассы. А ведь это «самые сладкие» 10%, очищенные от арендной платы, от отчислений на платежи за электро-энергию, частично от себестоимости продуктов и т.д. 10% практически чистой прибыли, которая в «нашем» отчете (табл. 1) могла бы превратить 14% в 24%!

Как исправить ситуацию? Каким образом можно эти 10% вернуть в кассу предприятия? Способов много, но ни один из них не работает в одиночку. Это комплекс мер, целенаправленное активное мероприятие. На наших предприятиях мы добились положительного результата только в течение нескольких месяцев кропотливой работы, использовав автоматизированную систему последнего поколения. После перехода на систему управления ресторанным бизнесом iikoRMS через несколько месяцев уволилась пара барменов, кассиров, сменилось несколько человек на кухне, и ситуация начала кардинально меняться. Почему люди стали уходить? Довольно быстро выяснилось, что в пятницу вечером некоторые бармены, работающие на контактном баре, уносили из кассы по $1000 за один вечер! Объем злоупотреблений был колоссален, мы даже не представляли его масштаб. Притом, что доходность холдинга тогда была хорошей - 22% чистой прибыли по тем временам (2004-2005 годы) были довольно неплохим результатом. Но после того, как ушли сотрудники, «испугавшиеся» той степени контроля, которую предоставила современная система управления, чистая прибыль через некоторое время достигла 37-38%, и она сохраняется в течение нескольких лет в этом состоянии.

Каким образом? Один из пунктов - видеоконтроль за процессами, происходящими в ресторане. Но… Прежде чем делать выводы, хочу разъяснить ситуацию. У большинства в заведениях площадью более 150 м2 стоят видеокамеры. К сожалению, рестораторы не часто смотрят видеозаписи - времени не хватает. Дело в том, что злоупотребление длится долю секунды, максимум пять секунд, когда сотрудник кладет деньги не в кассу, а в карман. Трудно, практически невозможно найти эти несколько секунд, этот короткий видео- фрагмент во многих десятках часов работы заведения, скажем, за неделю. Видеозапись одного дня - несколько часов просмотра. При всем желании вы не сможете столько времени посвятить отслеживанию злоупотреблений. И все это понимают. После установки видеонаблюдения сотрудники перестают бояться видеокамеры буквально через несколько дней, через неделю. Современные системы умеют делать видеозапись, «прошитую» событиями. Допустим, вы захотите посмотреть ситуации, связанные с прокаткой скидочной карты. Думаю, подобные ситуации знакомы всем. Официант или кассир нашел забытую на столе дисконтную карту. Что происходит дальше? Случайному гостю после обеда или ужина выдается пречек на полную сумму, который он оплачивает, затем «прокатывается» скидочная карта, и в кассу, и в фискальную память, и в управленческий учет попадает неполная сумма. А разница ложится в карман сотрудника заведения. Это можно отследить, посмотрев, кто применяет данную карту. Если ее использует всегда один и тот же кассир или официант - значит, карта не гостевая, а найденная. Используя современные системы, можно выбрать нужного человека, нужный тип события - система сформирует видео-фильм, состоящий из 15-секудных фрагментов, связанных с данным сотрудником и с данным типом события. Чтобы развеять или подтвердить ваши сомнения, достаточно несколько минут просмотра.

Следующий пункт - точечная инвентаризация на кухне или в баре. Это ответ на вопрос - как бороться с воровством, связанным с продажами «левого» алкоголя?

Что обычно происходит? В пятницу вечером народу в ресторане всегда много, в контактном баре торговля идет вовсю. Бармен берет с полки водку, коньяк и т. д., наливает гостю, принимает деньги. Далее - или имитирует, что кладет в кассу (а на самом деле, кладет рядом), или действительно кладет в кассу, но не пробивает. Если с него требуют, отдает гостю чек на идентичную сумму, выбитый ранее и не выданный посетителю. Фиксирует для себя количество напитка, проданного таким образом, а затем, чтобы его не поймали на недостаче продукта, подливает в бутылку необходимое количество принесенного с собой спиртного. В результате инвентаризация, проведенная в конце дня, никаких нарушений не выявляет. Это злоупотребление, которое происходит в каждом втором заведении, можно искоренить комплексом мер. Одна из них - инвентаризация посредством современных систем, которые умеют «вести» складские остатки в режиме он-лайн, то есть списывают со склада в момент продажи. Ресторатор знает количество остатков на складе (то, что называют книжное количество) в любой момент времени с точностью до секунды. Бар-менеджер, управляющий или владелец звонит, например, в пятницу в 21.38 в бар и просит бармена взвесить, скажем, коньяк или водку. Не надо ничего никуда переливать, взвешиваются начатые бутылки и определяется вес напитков вместе с тарой. Современная система автоматизации по этим показателям определяет количество содержимого продукта и сравнивает с книжным количеством. Если есть воровство - система моментально покажет расхождение по каждой проверяемой позиции. Подобные вещи выявляются только точечной инвентаризацией. Такую проверку можно делать и в удаленном доступе. В этом случае ресторатор отслеживает на мониторе все происходящее на предприятии, то есть все действия бармена. Ресторатор видит и книжные остатки, а, значит, итог проверки ему известен сразу, и он в этот же момент сообщает бармену, что результаты не сходятся. Предупреждает сотрудника, что недостача списывается с него по продажной цене. Один-два раза вы делаете точечную инвентаризацию, и бармен усваивает, что этот канал закрыт. Выбор для него небольшой: либо его посадят, либо уволят, либо он будет работать честно.

Вот здесь, должен отметить, важно не перегнуть палку. Метод кнута и пряника не следует забывать. Есть такой нюанс: для многих барменов воровство своего рода спорт, они это делают просто потому, что в этой среде «так принято». Поэтому со многими еще можно найти общий язык. Но если вы лишаете их возможности присваивать часть выручки, дайте им возможность достойно зарабатывать легально. В заведении должна работать мотивационная схема. Только тогда появится возможность строить мощную лояльную команду, которая вместе с вами делает ресторан лучшим.

Еще один способ повышения выручки - посредством автоматизированной системы подсказать официантам, барменам, что можно продать «попутно». Таким образом, чуть больше продается отдельному гостю, который потратил сегодня не запланированные 500 руб., а 550, и это неплохо.

Но принципиально другая ситуация возникает, если в заведении удалось создать такую обстановку, что гость завтра и послезавтра пойдет не в соседнее заведение, а придет к вам. И приведет еще своих друзей или коллег. А это уже не 550, а 1100 или 2000 руб. Индустрия гостеприимства потому и носит такое название, что посетители по большей части, приходя в рестораны (даже если это заведения быстрого обслуживания), покупают не только еду, но и атмосферу. И эту атмосферу, в первую очередь, создают люди, которые обслуживают гостя.

Мэтр ресторанного дела американец Дэнни Мейер в своей книге «Высокая кухня» рассказывает о пяти элементах успеха ресторана. Это инвесторы, местные власти, персонал и гости. Мейер ранжирует их по степени важности и на первое место выводит … персонал. Он считает, что самое главное для ресторатора, владельца, управляющего - когда сотрудники чувствуют себя на работе комфортно. Конечно, странно гостя ставить на второе место. Но дело в том, что, не создав соответствующего микроклимата в коллективе, вы никогда не сделаете так, чтобы гостю в заведении было хорошо. С этим направлением связаны очень важные элементы современных информационных систем. Прежде всего, это управление персоналом.

До недавнего времени в ресторане или кафе автоматизировали только два основных участка - кассу и склад. Сегодня современному ресторатору этого уже недостаточно. В острой конкурентной борьбе, особенно в момент кризиса, нужно «держать руку на пульсе», то есть владеть всеми бизнес-процессами на предприятии. И, конечно, в первую очередь важно осуществлять управление собственными сотрудниками, дисциплиной и мотивацией этих сотрудников. Именно автоматизированная система способна держать работников в строгой дисциплине без субъективных обид и взаимных обвинений в предвзятости: сотрудник опаздывает - его штрафует система, а не менеджер. По-другому - бессмысленно. Если менеджер будет штрафовать сотрудника, это приведет к постоянным конфликтам. То же самое касается мотивационных схем.

Позволю себе небольшое отступление от конкретно заданной темы, но, на мой взгляд, необходимое в контексте разговора. Как вы думаете, сколько официант в среднем получает чаевых в месяц в расчете на объем собственных продаж? Специалисты нашей компании провели исследования в Москве, Московской области, за ее пределами и до кризиса, и во время его. В Москве до кризиса среднестатистический официант получал 6 или 6,5% чаевых от собственной выручки, то есть если он продал на 300 тыс. руб. в месяц, то чаевые заработал 18 тыс. руб. Сейчас сумма и выручки, и, соответственно, чаевых упала в два раза. В Подмосковье эти цифры и до кризиса были вдвое меньше, то есть 3%, что примерно соответствовало остальным регионам России. Сейчас еще ниже. Итак, сколько получает официант? Он получает повременную зарплату, которая сильно колеблется от 2 тыс. руб. до 7-8 тыс. руб. в месяц. Редко, когда больше. Плюс чаевые, которые сейчас при средней выручке около 10 тыс. руб. в месяц.

Талантливый, сильный продавец, который изящно, классно умеет работать с гостями, создает такую атмосферу, когда гости хотят вернуться, прийти в ресторан именно на этого человека, должен получать хорошие деньги, потому что он несет заведению реальную прибыль. До кризиса такой официант в Москве получал минимум 50-60 тыс. руб. в месяц. Сейчас, в момент кризиса, - порядка 30 тыс. Такой профессионал создает условия, при которых на него, как на огонек, будут слетаться гости. Если официант не может получить деньги легально, он найдет способ получить их иным путем. Честный просто уйдет в другое заведение, где его смогут оценить по достоинству.

Сегодня во многих заведениях стоят кассовые системы предыдущего поколения, они умеют давать отчеты выручки по официантам. Обычно менеджер раз в месяц, неделю или день (у кого как заведено) берет эти отчеты продаж по официантам на бумаге, забивает в великий и всемогущий Excel, потом заносит туда проценты по какой-то никому не понятной, очень сложной и субъективной логике, затем все это высчитывает, наконец, выплачивает сотрудникам проценты. Вы пытаетесь вникнуть в процесс формирования суммы поощрения, потом понимаете, что это просто невозможно. И через 2-3 месяца обнаруживаете сговор между менеджером и несколькими «любимчиками», которым он дает неплохие премии, а они с ним делятся. Порядочные люди, которые не хотят играть в подобные игры, просто уходят. Итог - мы потеряли хороших, работоспособных сотрудников. Чтобы подобное не происходило, нужно ликвидировать, отгородить человеческий фактор от объективных показателей работы персонала. Если человек провинился, нужно, чтобы его наказывал объективный орган. Если же он хорошо поработал, пусть этот же орган его поощрит.

Современные системы управления ресторанным бизнесом умеют делать такие вещи. Прежде всего, говорю о системе iiko. В тех ресторанах, где используется iiko, официант утром спешит на работу, чтобы «прокатать» карточку и убедиться, что он не опоздал, или увидеть точное время опоздания. Когда сотрудник начинает смену, он видит продажи, осуществленные в предыдущие дни, узнает, какие проценты он получит, за что и какие начислены штрафы и премии. Он настраивает себя на работу сегодня. А когда закрывает смену, снова видит продажи за данный рабочий день, может проанализировать их, построить планы на следующую смену. Так человек, без особых усилий со своей стороны и со стороны руководства, программируется на правильную работу. Мы говорим, что в такой ситуации хорошие становятся лучшими, лучшие - еще лучшими, а плохие просто уходят. Это очень важная концепция, касающаяся интегрированности систем управления ресторанным бизнесом.

Я не буду сейчас вдаваться в детали о том, как информационная система может помочь уменьшить фактическую себестоимость, которая представляет собой идеальную себестоимость по технологическим картам плюс потери, порча, списание, воровство. Кратко - смысл в том, что информационная система может повлиять на обе составляющих, то есть она может оптимизировать идеальную себестоимость за счет контроля закупочных цен, а также она в состоянии снизить издержки и уменьшить количество потерь.

Инновационность системы в том, что она может оптимизировать то, что мы называем затратами на персонал (labour cost). Вооруженный современной системой ресторатор начисляет премии за хорошую работу персоналу, оптимизируя при этом общее количество затрат и просчитывая оптимальное количество работников на определенный день. Ведь иногда бывает так: на работу выходят лишние люди, делать им нечего, так как нет гостей, а зарплату получают. Современная система прогнозирует labour costs по дням недели, месяца, чтобы в конце месяца выйти на плановые позиции: если запланировано по бюджету затраты на персонал 17%, то так и должно быть.

Современные системы позволяют управлять не только кассой и складом, но и всеми бизнес-процессами в ресторане, включая управление сотрудниками, их мотивацией, расписанием; работой с поставщиками, клиентской базой, видеонаблюдением и так далее, вплоть до музыкального сопровождения. Автоматическими системами должны быть решены даже такие задачи, как программирование громкости и тематики музыки в разных залах, в разные дни недели, в разное время суток. Пока с этим справляется только iiko (в системе есть модуль iikoDJ), умеющая к тому же не допускать к работе музыкального пульта посторонних людей.

Говорить о достоинствах современных систем автоматизации можно много и долго. Здесь я рассказал об основных особенностях и привел реальные примеры эффективности использования их в работе своего холдинга.

Каждый ресторатор знает, каким должен быть его ресторан, и мечтает об идеальном менеджере, который обеспечит правильную и эффективную работу заведения. Такой менеджер есть - это современные автоматизированные системы управления предприятием.

Источник: www.vkusov.net